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【我們想讓你知道】 「買股票就是買公司」,我們要怎麼理解這句話呢?買股票本質是在買一家公司的營利能力,公司最大的價值在於「商業模式」,除此之外,學會分析公司的「盈利模式」與「可持續性」,都能讓人更了解公司與產業,進而作為投資的參考!   文/曾小軍《解碼商業模式:如何從一個想法到一個商業模式》     投資公司的關鍵:商業模式 「買股票就是買公司」,很少有人能真正理解這句話。可能人們會去看公司的財報、業務組合、產業分析、市場潛力等,但是他們不一定理解買一家公司到底意味著買公司的什麼。其實就是買它的商業模式。  熊彼特在《經濟發展理論》中提到了一個問題:經濟為什麼會發展?他表達的核心思想就是企業家透過創新(實現新組合)來獲取利潤,從而推動經濟發展(發展是創新的結果)。當一位企業家或創業者建立了一個新的商業組合創新時,他就創造了一種新的商業模式。一種好的商業組合創新,就是一種好的商業模式創新。  很多人說「創業就是要堅持,不放棄」,這句話並不完全對,因為少了正確的方向這個大前提,就像在沙漠裡迷了路,那些能活著走出沙漠的人,靠的不是堅持,而是指南針。那麼,創業路上的指南針是什麼?或者更進一步,商業的指南針是什麼?    用 1 個座標識別商業模式 好的產品和商業模式通常都源於好的想法或點子,從一個點子到一個商業模式的形成,還有多遠的距離呢? 曾經擔任蘋果公司首席推廣長的蓋伊.川崎(Guy Kawasaki)認為,能最終形成商業模式的創意和想法少之又少。為了幫助創業者找到真正的商業模式,他提出了一個商業模式的識別座標,將創業者分為 4類(見圖 1-4)。這個座標包含兩個面向:客戶價值,即創業者所提供的產品或服務對客戶有什麼獨特的價值;獨特能力,即提供這個獨特產品或服務的能力如何。   冤大頭型  這種類型的創業者通常以掌握某項技術為顯著特徵。很多擁有發明專利的創業者就經常掉入陷阱,成為冤大頭。他們有很強的技術能力,但是很多時候這些技術能力並沒有好的應用場景,沒有為客戶創造真正的價值。       湊趣型  這種類型的創業者為客戶提供的價值很低,又不用面對太大的競爭壁壘,所以獲得的利潤可能會很薄。很多傳統的製造業企業就是如此,比如海爾集團創始人張瑞敏就曾說海爾的利潤薄得像刀片。 但是,該領域中有些企業也有可能會獲得利潤,比如國內某家手機代工廠幾乎拿到了全世界手機大品牌的訂單,因為它的製造能力是稀缺的。 平庸型  大多數行銷型的創業者都具備這樣的特徵,他們對用戶需求的了解比較深,很善於解決客戶的問題,但並不具備獨特的能力,所以很容易被模仿。      價值型  這類創業者的產品或服務能提供用戶非常需要的價值,並且只有創業者自己或少數企業能提供這類價值,這意味著創業者擁有足夠深的獨特能力。如果同時具備這兩個條件,就找到了商業模式最核 心的價值。  這個識別座標可以幫助我們快速判斷一個想法、創意、產品或一門生意是否有價值。但是從企業發展的角度看,它還缺少兩個很關鍵的面向。   缺少關鍵盈利模式 缺少的第一個關鍵面向是盈利模式。如果一種產品或服務對客戶很有價值,只有你能提供,但是成本很高,客戶不願意付出太高的價格, 那麼最後的結果不是產品或服務利潤不多,就是出現虧損。展開業務必須可以盈利,而且盈利模式可以多樣化。比如,可以透過賣產品或服務賺錢,也可以用免費服務吸引用戶,最後透過廣告或增值服務來變現等等。我們所熟知的小米品牌,其手機業務基本是不盈利的,但是當用戶規模足夠大之後,它就開始透過銷售其他增值服務或衍生品賺錢,從而建構起自己獨特的盈利模式。   探討企業可持續性 缺少的第二個關鍵面向是可持續性。如果一種產品有獨特的客戶價值和獨特的競爭壁壘,且可以大規模盈利,那麼生產這種產品的企業就可以持續經營。但是,靠這個產品能持續經營多久呢?這跟產業週期和競爭環境等外部環境有關,也跟內部能力有關。也就是說,與企業能否迅速適應甚至主導外部環境的變化有關。熊彼特說過,企業只有不斷創新,不斷跳出競爭,才能不斷獲得利潤。企業不是在一個靜止的環境中生存的,而是處於動態的競爭環境之中,它的未來是不確定的、非連續的。威脅可能隨時會來自無處不在的企業內部或外部的力量,是否具有可持續性是衡量企業能否長久發展的重要面向。   從靜態到動態,判斷商業模式方向 由此,就把商業模式的識別座標延伸為獨特的客戶價值、獨特能力、盈利模式和可持續性 4 個面向(見圖 1-5)。更重要的是,可持續性面向讓這個識別座標具備了動態性結構,而不再是一個靜態的評估標準。它的作用不是指明正確的目的地,因此在你迷路的時候,它無法告訴你什麼是對的,但是它可以讓你清楚自己所處的位置,可以讓你知道什麼是錯的,因為它是底線,是原則。    查理.蒙格說過這樣一句話:「如果我知道未來會死在哪兒,那我這輩子都不會去那兒。」我們可能不知道什麼是對的,但是可以知道什麼是錯的。在複雜的、快速變化的商業世界裡,我們或許不易知曉未來會如何變化,但可以抓住那些永恆不變的結構和規律。不妨換一個角度來思考,未來會如何變化、未來不變的是什麼。不變的是企業要持續地創造價值,持續地建構核心競爭力,持續地盈利。這是一個價值循環系統,基於這個系統,可以建構商業模式的 4 大子系統:價值系統、能力系統、盈利系統和成長系統。   本文摘自《解碼商業模式:如何從一個想法到一個商業模式》,作者:曾小軍、出版社:金尉 (圖:shutterstock,僅示意 / 責任編輯:Mumu;內容純屬參考,並非投資建議,投資前請謹慎為上) ​

買股票就是買公司?用1方法判斷公司價值,關鍵在於商業模式!

2024/07/05
商業模式 , 客戶價值 , 獨特能力 , 盈利模式 , 企業可持續性 , 公司發展 , 公司價值

【我們想讓你知道】

「買股票就是買公司」,我們要怎麼理解這句話呢?買股票本質是在買一家公司的營利能力,公司最大的價值在於「商業模式」,除此之外,學會分析公司的「盈利模式」與「可持續性」,都能讓人更了解公司與產業,進而作為投資的參考!

 

文/曾小軍《解碼商業模式:如何從一個想法到一個商業模式》

 

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投資公司的關鍵:商業模式

「買股票就是買公司」,很少有人能真正理解這句話。可能人們會去看公司的財報、業務組合、產業分析、市場潛力等,但是他們不一定理解買一家公司到底意味著買公司的什麼。其實就是買它的商業模式。 

熊彼特在《經濟發展理論》中提到了一個問題:經濟為什麼會發展?他表達的核心思想就是企業家透過創新(實現新組合)來獲取利潤,從而推動經濟發展(發展是創新的結果)。當一位企業家或創業者建立了一個新的商業組合創新時,他就創造了一種新的商業模式。一種好的商業組合創新,就是一種好的商業模式創新。 

很多人說「創業就是要堅持,不放棄」,這句話並不完全對,因為少了正確的方向這個大前提,就像在沙漠裡迷了路,那些能活著走出沙漠的人,靠的不是堅持,而是指南針。那麼,創業路上的指南針是什麼?或者更進一步,商業的指南針是什麼? 

 

用 1 個座標識別商業模式

好的產品和商業模式通常都源於好的想法或點子,從一個點子到一個商業模式的形成,還有多遠的距離呢? 曾經擔任蘋果公司首席推廣長的蓋伊.川崎(Guy Kawasaki)認為,能最終形成商業模式的創意和想法少之又少。為了幫助創業者找到真正的商業模式,他提出了一個商業模式的識別座標,將創業者分為 4類(見圖 1-4)。這個座標包含兩個面向:客戶價值,即創業者所提供的產品或服務對客戶有什麼獨特的價值;獨特能力,即提供這個獨特產品或服務的能力如何。  

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冤大頭型 

這種類型的創業者通常以掌握某項技術為顯著特徵。很多擁有發明專利的創業者就經常掉入陷阱,成為冤大頭。他們有很強的技術能力,但是很多時候這些技術能力並沒有好的應用場景,沒有為客戶創造真正的價值。      

湊趣型 

這種類型的創業者為客戶提供的價值很低,又不用面對太大的競爭壁壘,所以獲得的利潤可能會很薄。很多傳統的製造業企業就是如此,比如海爾集團創始人張瑞敏就曾說海爾的利潤薄得像刀片。 但是,該領域中有些企業也有可能會獲得利潤,比如國內某家手機代工廠幾乎拿到了全世界手機大品牌的訂單,因為它的製造能力是稀缺的。

平庸型 

大多數行銷型的創業者都具備這樣的特徵,他們對用戶需求的了解比較深,很善於解決客戶的問題,但並不具備獨特的能力,所以很容易被模仿。     

價值型 

這類創業者的產品或服務能提供用戶非常需要的價值,並且只有創業者自己或少數企業能提供這類價值,這意味著創業者擁有足夠深的獨特能力。如果同時具備這兩個條件,就找到了商業模式最核 心的價值。 

這個識別座標可以幫助我們快速判斷一個想法、創意、產品或一門生意是否有價值。但是從企業發展的角度看,它還缺少兩個很關鍵的面向。

 

缺少關鍵盈利模式

缺少的第一個關鍵面向是盈利模式。如果一種產品或服務對客戶很有價值,只有你能提供,但是成本很高,客戶不願意付出太高的價格, 那麼最後的結果不是產品或服務利潤不多,就是出現虧損。展開業務必須可以盈利,而且盈利模式可以多樣化。比如,可以透過賣產品或服務賺錢,也可以用免費服務吸引用戶,最後透過廣告或增值服務來變現等等。我們所熟知的小米品牌,其手機業務基本是不盈利的,但是當用戶規模足夠大之後,它就開始透過銷售其他增值服務或衍生品賺錢,從而建構起自己獨特的盈利模式。

 

探討企業可持續性

缺少的第二個關鍵面向是可持續性。如果一種產品有獨特的客戶價值和獨特的競爭壁壘,且可以大規模盈利,那麼生產這種產品的企業就可以持續經營。但是,靠這個產品能持續經營多久呢?這跟產業週期和競爭環境等外部環境有關,也跟內部能力有關。也就是說,與企業能否迅速適應甚至主導外部環境的變化有關。熊彼特說過,企業只有不斷創新,不斷跳出競爭,才能不斷獲得利潤。企業不是在一個靜止的環境中生存的,而是處於動態的競爭環境之中,它的未來是不確定的、非連續的。威脅可能隨時會來自無處不在的企業內部或外部的力量,是否具有可持續性是衡量企業能否長久發展的重要面向。

 

從靜態到動態,判斷商業模式方向

由此,就把商業模式的識別座標延伸為獨特的客戶價值、獨特能力、盈利模式和可持續性 4 個面向(見圖 1-5)。更重要的是,可持續性面向讓這個識別座標具備了動態性結構,而不再是一個靜態的評估標準。它的作用不是指明正確的目的地,因此在你迷路的時候,它無法告訴你什麼是對的,但是它可以讓你清楚自己所處的位置,可以讓你知道什麼是錯的,因為它是底線,是原則。

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查理.蒙格說過這樣一句話:「如果我知道未來會死在哪兒,那我這輩子都不會去那兒。」我們可能不知道什麼是對的,但是可以知道什麼是錯的。在複雜的、快速變化的商業世界裡,我們或許不易知曉未來會如何變化,但可以抓住那些永恆不變的結構和規律。不妨換一個角度來思考,未來會如何變化、未來不變的是什麼。不變的是企業要持續地創造價值,持續地建構核心競爭力,持續地盈利。這是一個價值循環系統,基於這個系統,可以建構商業模式的 4 大子系統:價值系統、能力系統、盈利系統和成長系統。

 

本文摘自《解碼商業模式:如何從一個想法到一個商業模式》,作者:曾小軍、出版社:金尉

(圖:shutterstock,僅示意 / 責任編輯:Mumu;內容純屬參考,並非投資建議,投資前請謹慎為上)

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